Telecom Argentina enfrenta desafíos derivados de su evolución de empresa tradicional de telecomunicaciones a habilitador de soluciones digitales, lo que exige una cultura ágil, centrada en las personas, con énfasis en habilidades técnicas y blandas como inteligencia emocional, empatía y resiliencia. Para abordarlos, consolidan una cultura donde las personas están en el centro, promueven ambientes de disfrute y libertad, y potencian su marca empleadora mediante iniciativas como Vivir la Experiencia,

Galicia Multiplica involucra a más de 2.000 colaboradores en cinco ejes de acción social, ha acompañado a más de 180.000 personas y graduado a más de 260 jóvenes en carreras universitarias. Internamente, este programa incrementa el compromiso de los colaboradores en más del 20% y eleva significativamente el engagement medido en encuestas de clima interno, al permitirles aplicar sus habilidades en causas concretas y sentir un propósito compartido.

Unilever incorpora la innovación como ADN en RRHH, anticipándose a cambios culturales y de época mediante la observación constante de tendencias externas y nuevas generaciones. Ejemplos prácticos incluyen programas pioneros como talento on demand, pasantías con adn de inclusión (ID&I), colaboraciones con Naranja X y Seats, y la implementación de 'walk the talk' para garantizar coherencia entre su discurso externo y su cultura interna.

Desde 2022, Prisma lanzó una estrategia DEI estructurada en tres pilares: género, generaciones y discapacidad. Logró capacitar y mentorear a más de 100 mujeres líderes mediante el programa Empower con Itela, formar mentoras internas, mejorar el porcentaje de mujeres líderes —especialmente en tecnología— y aumentar la contratación de personas con discapacidad. Además, su encuesta de clima 'Speak Up' muestra que el trato justo y equitativo es el indicador mejor rankeado.

Naranja X monitorea su estrategia mediante indicadores como la recomendación de la compañía, que alcanza niveles altísimos frente al mercado, y un dato clave: el 10% de sus ingresos anuales corresponden a reingresos —personas que se fueron y decidieron volver—, lo que refleja coherencia entre su propósito de mejorar la vida de las personas y su experiencia real como empleador, validando su propuesta de valor hiperpersonalizada y basada en necesidades

Natura Argentina traduce su compromiso con la regeneración social y ambiental en acciones coherentes puertas adentro: comités de diversidad conformados por colaboradores, capacitaciones y jornadas de sensibilización, alianzas con organizaciones sociales, y metas claras como el 60% de puestos de liderazgo ocupados por mujeres y la meta del 30% para 2030 con personas de grupos minoritarios. Su propuesta de valor se centra en desarrollar a las personas integralmente, no solo

Modo ofrece una propuesta de valor integral que va más allá del salario: incluye desarrollo de carrera, aprendizaje continuo y flexibilidad. Su modelo de aprendizaje sigue la fórmula 70-20-10: 70% en el puesto de trabajo, 20% aprendiendo de otras personas y 10% en capacitaciones formales. Además, impulsa la innovación mediante un Guild interdisciplinario de IA que permite internalizar la tecnología orgánicamente con el talento existente, sin crear nuevos roles ajenos

Bayer fomenta la innovación y la autonomía basándose en la confianza: los equipos definen sus propios acuerdos de presencialidad y virtualidad, y los líderes no son quienes tienen las respuestas, sino quienes plantean las preguntas correctas y marcan la visión estratégica. Esto permite que cualquier persona proponga cambios e ideas desde el primer día, construyendo sobre esa base común. Un ejemplo reciente fue una innovación propuesta por un equipo que

AUSA ha capacitado a aproximadamente 680 empleados, de los cuales unos 450 están en el programa de reconversión de cajas manuales a nuevas posiciones de valor agregado en otras áreas. En 2024 brindaron más de 10.000 horas de capacitación. Los resultados incluyen una transición positiva hacia trabajos menos vertiginosos y con mejores condiciones, mayor valor agregado para los colaboradores y una mejora en el servicio al cliente, al pasar de

El mayor desafío cultural de Grupo L es construir una nueva identidad conjunta tras integrar a 4.000 personas adicionales (de 3.000 a 7.000 colaboradores), provenientes de una multinacional con operaciones en más de 50 países. Lo aborda mediante una consultoría especializada (Olivia), mostrando sus prácticas de trabajo con clientes y equipos, fomentando el desarrollo profesional, becas para 750 colaboradores o familiares, programas de inclusión galardonados y una evaluación 360 que